大型客機(jī)研制是一項耗資巨大的復(fù)雜工程，實力雄厚的主制造商即使有能力獨自承擔(dān)某個型號的全部研制工作,，也難以單獨承受項目失敗的巨大風(fēng)險,。這就迫使它們進(jìn)行廣泛的國際合作，利用一批供應(yīng)商將項目化繁為簡,、化整為零,，最后通過精心打造的供應(yīng)鏈將零部件運送到總裝廠進(jìn)行總裝。波音和空客在大型客機(jī)制造領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢,，堪稱“巨擘”,，其管理供應(yīng)鏈的“哲學(xué)”值得研究。

　　波音的“集成之道”

　　為應(yīng)對空客的崛起,，波音選擇了“系統(tǒng)集成”模式,，以降低單位成本、簡化裝配流程并加快產(chǎn)品的研制進(jìn)程,。此前,，民機(jī)產(chǎn)業(yè)的國際間業(yè)務(wù)外包主要是由工業(yè)抵補協(xié)議引導(dǎo)的，其目的在于確保飛機(jī)的銷量,。隨著研制成本的急劇攀升,，基于成本最小化的系統(tǒng)集成模式就具有巨大的經(jīng)濟(jì)意義。

　　在這一模式下,，波音在項目管理中直接控制的是“一頭一尾”,。飛機(jī)的頂層定義與設(shè)計由波音給出，一級供應(yīng)商協(xié)同完成詳細(xì)設(shè)計,，在出現(xiàn)沖突時由波音作為協(xié)調(diào)人,。在項目進(jìn)程中，大量零部件的制造任務(wù)由各個主要一級制造商負(fù)責(zé),，波音則作為核心角色——系統(tǒng)集成者,，將總裝這一關(guān)鍵工作牢牢握在手中。藉此,，波音將研制風(fēng)險通過網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散給國內(nèi)外供應(yīng)商及合作伙伴,。

　　值得注意的是，近年來,，波音在供應(yīng)商的選擇上出現(xiàn)了微妙變化,，越來越多的外國企業(yè)參與到項目研制中來,。在727項目中,，外國供應(yīng)商的工作量只占2%,；到777項目，這一數(shù)據(jù)升至30%,；而到787項目,，達(dá)到了驚人的70%。

　　波音在787項目中的“任務(wù)下放”比以往任何時候都要徹底,。在該項目中,，波音首次將整個機(jī)翼的設(shè)計和制造任務(wù)交給了日本企業(yè)。誠然,，日本是美國的盟友,，近乎于歐洲各國之間的“兄弟”關(guān)系，但這并不能成為波音選擇日本供應(yīng)商的理由,。

　　在一架飛機(jī)的總價值中,，機(jī)身、機(jī)翼,、尾翼,、起落架的占比約為40%。787機(jī)體使用的復(fù)合材料由三井財團(tuán)的東麗紡織供應(yīng),。第一勸銀財團(tuán)的川崎重工主要負(fù)責(zé)制造機(jī)翼之前的部分機(jī)身,，同時還提供主機(jī)翼固定后緣裝置。三井財團(tuán)的富士重工主要制造中心翼盒,，以及位于機(jī)身中部下側(cè)用來連接機(jī)翼與起落架的強化結(jié)構(gòu),。三菱財團(tuán)的三菱重工則負(fù)責(zé)機(jī)翼總裝。

　　借助于這種廣泛的“聯(lián)姻”,，波音長期占據(jù)了日本大型商用飛機(jī)市場,。在過去10年中，日本航空公司80%的飛機(jī)訂單給了波音,。此外,，每一次日本企業(yè)參與波音的合作項目，日本政府也會給予一定的補貼,，由此促成了雙方的良性互動與供應(yīng)鏈的不斷壯大,。

　　從某種程度上說，“供應(yīng)商外移”的趨勢反映了波音想要繼續(xù)進(jìn)入新市場,、分散風(fēng)險,、尋求更多財務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的。

　　空客的“保守主義”

　　空客目前也采用了風(fēng)險共擔(dān)的“主制造商-供應(yīng)商”全球合作模式,。以A380項目為例,，其主要結(jié)構(gòu)部分是由法國、德國,、英國和西班牙的主要承包商制造的,，機(jī)身部件是由多個國家的工業(yè)合作伙伴生產(chǎn)的,，包括澳大利亞、奧地利,、比利時,、加拿大、芬蘭,、意大利,、日本、韓國,、馬來西亞,、荷蘭、瑞典,、瑞士和美國的企業(yè),。

　　按價值計算，A380項目的5個最大的供應(yīng)商為：羅羅,、賽峰,、美國聯(lián)合技術(shù)公司、通用電氣和古德里奇,。A380的總裝廠設(shè)在法國圖盧茲,，完成后運往德國漢堡進(jìn)行交付前的準(zhǔn)備工作。

　　空客是由法,、德,、英、西聯(lián)合組建的一家大型民用飛機(jī)公司,，其目前的一級供應(yīng)商也主要由這幾個國家的企業(yè)構(gòu)成,。這與波音將較多設(shè)計和制造任務(wù)交予外國企業(yè)的做法存在明顯差異。與波音相比,，空客的外購策略顯得比較“保守”,。

　　盡管在成立之初，空客就將歐洲各國最杰出的生產(chǎn)商集聚在麾下,，但復(fù)雜或關(guān)鍵的核心技術(shù)還是被緊緊保留在各核心公司內(nèi)部,。雖然近年來空客逐漸提升了它的外購比例，但這一模式在空客平臺的發(fā)展中仍然沒有實質(zhì)性改變,。

　　長期以來,，空客只把較陳舊機(jī)型的關(guān)鍵部件外包出去，比如空客位于天津的A320總裝線,，過去只有舵面,、艙門甚至是鍛件等小部件由中國供應(yīng)商提供。后來，空客將A320機(jī)翼交給西安飛機(jī)制造公司生產(chǎn),，算是關(guān)鍵部件的外包,。但A320屬于窄體客機(jī)，技術(shù)水平不可與A380這樣的巨型寬體客機(jī)相提并論,。

　　在A380項目中,，空客控制著所有部件的界面定義,。由于空客的設(shè)計是系列化的,，所以開發(fā)時的一次性成本相對較低。供應(yīng)商們平行工作,，相互之間進(jìn)行有限的橫向交流,。

　　當(dāng)波音快速適應(yīng)“系統(tǒng)集成”這一商業(yè)哲學(xué)大力削減新型飛機(jī)的研制成本時，空客并不動心,�,？湛偷膹�(fù)雜或關(guān)鍵的機(jī)身部件（特別是較新的飛機(jī)型號）在內(nèi)部生產(chǎn)，外包的主要是瀕臨生命周期結(jié)束的型號,。

　　管理的“荊棘之路”

　　冰凍三尺非一日之寒,。航空制造業(yè)走到今天，雖然已經(jīng)擺脫了卷帙浩繁的工程圖紙,，但項目的復(fù)雜度卻有增無減,，這迫使波音、空客“不得已”把任務(wù)分包出去,。而一旦開始使用這條供應(yīng)鏈,，系統(tǒng)集成商就必須面對橫亙前方的四大問題：

　　第一個也是最大的一個問題是交付期拖延。

　　在供應(yīng)商管理中,，供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)突出,，任何一家供應(yīng)商出現(xiàn)問題都會牽動整個項目的神經(jīng)。交付時間的一再更改,，會影響航空公司的營運而導(dǎo)致索賠,，同時動搖客戶的信心，使他們尋找替代產(chǎn)品,，甚至撤銷訂單,，從而誘發(fā)飛機(jī)制造公司股票下跌、高層人員變動等一系列惡果,。

　　以787為例,。波音最初計劃在2008年上半年交付給日本全日空航空公司第一架787飛機(jī)，但受某些零部件進(jìn)度拖延及新產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)問題等影響,，先后5次推遲787的首飛計劃,。

　　2007年7月8日，首架787總裝下線，但超重2.27噸,。更為嚴(yán)重的是,，漫長的供應(yīng)鏈導(dǎo)致交貨拖延、技術(shù)認(rèn)證沒有完成,、技術(shù)文件不全,、軟件和關(guān)鍵系統(tǒng)研發(fā)進(jìn)度遲滯等問題，預(yù)定于2007年9月的首飛被延期3個月,。當(dāng)年10月,，波音第2次宣布首飛推遲3個月。2008年1月,，波音第3次宣布首飛延期3個月,。同年4月，波音很無奈地第4次宣布延期,。2009年6月23日,，因為飛機(jī)結(jié)構(gòu)問題，波音第5次宣布推遲787的首飛,。

　　最終,，波音787在2009年12月15日首飛成功，2011年9月25日將首架飛機(jī)交付全日空航空,，并于10月26日完成首航,。從立項到交付共計7年時間，延遲達(dá)3年半之久,。

　　空客也有類似問題,。A380飛機(jī)項目于2000年12月啟動，2005年1月18日首架飛機(jī)總裝下線,，4月27日首飛,，計劃2006年中期交付首家用戶新加坡航空。2005年6月,，空客因為制造原因?qū)�A380交付的時間推遲6個月,。2006年6月，又因為電路系統(tǒng)和終端線束的確定,、生產(chǎn)和安裝出現(xiàn)問題,，將交付時間再次推遲7個月。2006年10月3日,，空客第3次調(diào)整了A380的交付時間表,。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空,，距離立項已近7年時間,。空客因為A380項目的屢次延遲向航空公司支付了不菲的賠償金，有兩位高管因為項目延遲而引咎辭職,。

　　系統(tǒng)集成商的第二大難題是如何面對核心知識外移的風(fēng)險,。

　　系統(tǒng)集成商通過選擇技術(shù)互補的合作伙伴建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，從而確保先進(jìn)的工業(yè)設(shè)計能力,，通過基于終端銷售的利潤分配沿供應(yīng)鏈擴(kuò)散商業(yè)風(fēng)險,。系統(tǒng)集成模型背后的經(jīng)濟(jì)邏輯類似于國際比較優(yōu)勢的原則，當(dāng)每個業(yè)務(wù)單位專業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品,，最大化地利用設(shè)計,、工程或制造能力時，企業(yè)福利作為一個整體將達(dá)到最大化,。

　　但當(dāng)一些部件和系統(tǒng)外包給外部供應(yīng)商生產(chǎn)時,，必然會發(fā)生一部分認(rèn)知活動溢出,，從而轉(zhuǎn)移顯性和隱性知識,。如果主制造商不能將核心技術(shù)保留在內(nèi)部，最終會將合作伙伴培養(yǎng)成競爭對手,。當(dāng)主制造商不再擁有獨一無二的能力時,，這個公司也將不可避免地走向衰落。

　　波音787由來自10個國家的43個一級供應(yīng)商協(xié)同研制,。值得注意的是,，整個產(chǎn)品系統(tǒng)中最具創(chuàng)新意義的復(fù)合材料機(jī)翼和機(jī)身部段部分由日本和意大利企業(yè)完成。從某種程度上上說,，787項目上真正的創(chuàng)新是建立在美國本土以外企業(yè)對新型復(fù)合材料結(jié)構(gòu)的開發(fā)上,。值得波音慶幸的是，波音在開發(fā)和控制新產(chǎn)品的研制流程時還擁有重要的工程和管理經(jīng)驗,，同時能較為成功地協(xié)調(diào)大批供應(yīng)商,。空客將全部一級供應(yīng)商以及主要供應(yīng)商限定在歐洲幾個成員國家內(nèi)的做法,，無疑是為了在技術(shù)保護(hù)上更加穩(wěn)妥,。

　　系統(tǒng)集成的另一個特點是“外包生產(chǎn)”帶來的“利潤外流”。在波音787項目中,，盡管總裝是在美國國內(nèi)完成的,，但機(jī)身大部分分包給國外供應(yīng)商，通過生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)分享了大約70%的附加值,。同時,，在供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)中，一些極具經(jīng)濟(jì)價值的核心技術(shù)必須外移,，這是協(xié)同研制不可避免的現(xiàn)象,。在這方面，空客特有的公司構(gòu)成使得它一開始就走了歐洲內(nèi)部集成的道路，時至今日也不曾走出其原有的歐洲框架,。

　　對次級供應(yīng)商的管控也是一大難題,。在系統(tǒng)集成模式下，除了一級供應(yīng)商,，還有更多的來自不同國家和地區(qū)的次級供應(yīng)商,，它們負(fù)責(zé)數(shù)百萬個零件的制造。供應(yīng)鏈的不斷延長與細(xì)化,，使得深入而高效的管控工作成為系統(tǒng)集成商的重大挑戰(zhàn),。

　　科技的發(fā)展使這一問題得到了一定的緩解。波音,、空客都在積極使用信息技術(shù)工具,，如電子數(shù)據(jù)交換、產(chǎn)品生命周期管理,、3D數(shù)字模型,，射頻識別等，以便更好地與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)共享和信息交流,。更多層級水平上的合作交流將成為今后的一個重要發(fā)展趨勢,。

　　波音是一家上市公司，其股價被收入道瓊斯工業(yè)指數(shù),，一舉一動都受到投資者的關(guān)注,。運營波音這家老牌公司，來自市場的壓力是最主要的,�,？湛蛣t略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司,，多國的合力成就了空客的崛起,，但內(nèi)部的分歧也會造成掣肘。此外,，航空業(yè)的巨大經(jīng)濟(jì)體量和政治效用,，使其不可能簡單地被公司決策左右。使用何種戰(zhàn)略,，如何使用戰(zhàn)術(shù),，其結(jié)果又如何，短期內(nèi)是難分伯仲的,。