近兩年,，快餐賽道的火熱有目共睹,，海底撈,、西貝,、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌輪番上場,，挑動大家的神經(jīng),。今天，紅餐網(wǎng)想和大家聊一個極其低調(diào),、極其有個性,，同時也表現(xiàn)火熱的快餐連鎖品牌——南城香。

　　炸雞店起家,，23年間在北京開出100多家直營店,；最小的一個店75平，日平均流水5-6萬元,，另一個180平的店,，更曾創(chuàng)下日流水九萬六千元的最高記錄；資本和加盟者紛至沓來,，老板卻“躲”起來閉門不見,，堅持不加盟、不融資,、不上市…… 這樣一個另類的品牌,，背后到底有怎樣的故事？

　　沒背景沒人脈

　　菜市場賣雞小販踏入餐飲業(yè)

　　南城香的logo是一個帶著黑框眼鏡的人像手繪,，這個人便是創(chuàng)始人汪國玉,。

　　1993年，安徽人汪國玉為了生存,，離開了熟悉的家鄉(xiāng),，北漂到北京,。到了北京后，人生地不熟,，汪國玉跟著一堆老鄉(xiāng)做“票販子”,，每天西裝革履地混跡在火車站附近,，錢倒是沒少掙,，但沒多久他就干不下去了，覺得這不是“正道”,。

　　君子愛財,，應(yīng)取之有道。汪國玉脫下了西裝皮鞋,，起早摸黑,，在菜市場賣起了鮮雞。賣雞又苦又累又臟,，掙錢還少,，但在汪國玉看來，這才是掙錢的正道,，他甘之如飴,。

　　1994年，洋快餐在國內(nèi)大行其道,。汪國玉嗅到其中的商機,，琢磨著賣鮮雞還不如把雞再深加工一下，然后就在馬路邊賣起了美式炸雞,，還起了個名叫“汪鮮生”,，算是正式踏入了餐飲業(yè)。

　　汪鮮生開業(yè)后,，汪國玉經(jīng)營得很用心,，炸雞配方里的每個調(diào)料起的什么作用，怎么炸出來的雞肉更好吃,，一一挨個琢磨,，做出來的炸雞很受歡迎，小店的生意也火了幾年,，直到1998年因一些市場變化,，才被迫關(guān)了門。

　　炸雞店拆了以后,，汪國玉繼續(xù)折騰,，又盤下了永定門的一個檔口，賣起了電烤羊肉串,。每天親自去市場上找最新鮮的羊肉,，在店里現(xiàn)穿現(xiàn)烤，別的店賣一塊六一串，他賣一塊錢一串,，也是天天排長隊,。

　　不過，街邊的生意風云變幻,，隨著永定門這條街的拆遷,，汪國玉的心血再次付諸洪流。這時開始,，汪國玉終于意識到,，干餐飲，地攤,、檔口終究不是長久之計,，自己還是得有一個像樣的飯館。

　　2001年,，汪國玉在烤串店的基礎(chǔ)上開出了第一家飯館,，除了賣原來的電烤羊肉串外，還加上了餛飩,、蓋飯等,，搖身一變，成了快餐店“南城香”,。

　　踩坑無數(shù)  

　　摸爬滾打近15年才找到方向

　　第一家門店開出后,，汪國玉和南城香開始了長達15的踩坑期。

　　彼時,，中國的快餐業(yè)尚處于起步階段,，汪國玉從零開始涉足快餐，也沒有什么經(jīng)營經(jīng)驗,，為了把生意做好,，看見市面上什么火就去學什么，然后搬到店里,。

　　15年間,，南城香除了賣羊肉串、餛飩,、蓋飯,，還做過炒菜、麻辣燙,、涼菜,、小火鍋、煲仔飯,、大排檔,、自選快餐,，定位和模式一直搖擺不定。

　　這些嘗試雖然沒有讓門店經(jīng)營出現(xiàn)重大問題,，甚至還略有盈利,，但卻桎梏了南城香的發(fā)展。摸爬滾打15年,，南城香的門店開了又關(guān),，關(guān)了又開，數(shù)量一直徘徊在20家左右,，單店效益也始終上不去,。

　　為此，汪國玉一直很苦惱,，但直到2014年，他才終于驚醒,，不能再這樣下去了,。

　　自己總感覺別人的東西好，總想著把人家做得好的東西拿到自己的店里,，但卻忽略了一點,，別人做得好，是由他的基因決定的,，南城香的基因不同,，再好的東西拿過來也不一定合適。

　　再者,，不斷地換模式,，不斷地出產(chǎn)品，今天賣火鍋,，明天賣炒菜,，長久下去，沒有顧客會記住南城香,。

　　怎么才能讓顧客長久地記住南城香,？什么才是值得南城香一直做下去的？到底什么該干,？什么不該干,？

　　汪國玉逼著自己去想這些問題，有了答案后,，咬咬牙狠下心,，決定來一場“自我革命”。

　　向死而生  

　　“異類”南城香模式終于成型

　　2014-2015年,，汪國玉頂著巨大的壓力,，開始了大刀闊斧地變革,。

　　1、變革組織架構(gòu),，精簡人員賦能一線

　　門店效益為什么始終上不去,？汪國玉認為，根本問題還是“人”的問題,，除了他自己的思維要改,，團隊組織這一塊也要有所突破。沒有不好的員工,，只有不好的領(lǐng)導,，員工干活不積極，效率低,，那就是總部有大問題,。

　　彼時，南城香只有20來家店,，但總部人員包括總經(jīng)理,、總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理,、督導等加起來,，卻有40多人，架構(gòu)臃腫,，上傳下達的效率極低,。

　　于是，汪國玉的第一刀,，便落在總部的組織變革上,，精簡人員，重心放到一線,，總部凡是不能創(chuàng)造價值的部門和人員全部砍掉,。

　　最終，總部只留下了四五個人,，這幾個人各司其職,，充當服務(wù)部門，直接對接一線,，為一線解決問題,，把自己的價值最大化地開發(fā)出來。

　　而后,，再讓總部這些分流的人員到一線去,，為公司創(chuàng)造價值，去當?shù)觊L,，把門店承包給他們,，讓他們擁有決策權(quán),、經(jīng)營權(quán)、創(chuàng)新權(quán),，按照完成任務(wù)的情況給激勵,、給提點，鼓勵他們做好自己的門店,。

　　對于一線員工比如炸油條工,、烤羊肉串工等，則采用最傳統(tǒng)的計件模式,，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上,，多勞多得，以此激活他們的工作熱情,。

　　2,、堅定品牌定位，做全時段社區(qū)餐飲

　　北京的房租,、人力成本都很高,，怎么發(fā)揮好現(xiàn)有門店和人員的價值，最大化地提升門店效率,？

　　汪國玉想到了“全時段社區(qū)餐飲”的定位，提升門店的坪效和人效,。

　　當別的快餐店普遍只做午市和晚市,，營業(yè)時長五六個小時的時候，南城香從早餐開始做,，把營業(yè)時間拉長到14個小時,，早上做早餐，中午做午餐,，下午做下午茶,，晚上做晚餐，顧客不管什么時間段過來,，都有熱騰騰的東西可以吃,。

　　為了最大化地發(fā)揮全時段經(jīng)營的優(yōu)勢，汪國玉還把南城香進一步定位到“社區(qū)餐飲”,，在大家還不愿意做社區(qū)店的時候,，已經(jīng)全面進駐社區(qū)。

　　在他看來,，社區(qū)店的客群是左鄰右舍的老百姓,，是最適合做全時段餐飲的地方。寫字樓一到上下班的時候店里就都沒人了,，商場一來租金太高,，二來做不了早餐,，都不太合適。

　　雖然社區(qū)的客群對性價比要求更高,，門店經(jīng)營的壓力相應(yīng)會大一些,，但若把這批顧客服務(wù)好了，門店就會擁有一批最忠誠的回頭客,。

　　3,、調(diào)整經(jīng)營模式，主打三大單品

　　2014年時,，南城香的經(jīng)營模式還很多樣化,。其中，做自選模式的門店已經(jīng)有七八家,，而且生意還不錯,，但汪國玉覺得這種模式有問題，不會走太遠,，比如品質(zhì)難控制,，天天賣“剩菜”，沒有能讓顧客記住的核心產(chǎn)品等,。

　　南城香要做長久,，還是要賣高頻剛需的產(chǎn)品，比如餛飩,、羊肉串,、蓋飯，這些產(chǎn)品受眾廣,，生命力強,，不易被淘汰。

　　于是,，他決心砍掉這種自選模式,，回歸初心，主打自己最擅長的,，定位三大核心單品——餛飩,、羊肉串、蓋飯,，打出“飯香串香餛飩香”的口號,，葷素搭配、干濕搭配,，再輔以其他小吃,、飲料，讓顧客吃得飽,、吃得好,、吃得健康,。

　　同時，為了獲取顧客的信任,，吸引顧客到店,，南城香提出了“五大承諾”，包括原材料看得見,；超時10分鐘未上桌的餐品免單,；水果小菜免費自助；米飯免費添加,；不合格產(chǎn)品免費退換,。

　　這“五大承諾”幫助南城香獲取了大批回頭客，同時,，也倒逼南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營模式,。

　　比如，為了保證10分鐘內(nèi)出餐,，團隊必須想辦法兼顧口味和效率,，炒菜堅決不做，原本的大鍋煮餛飩變成出餐更快的小鍋煮等,。

　　4,、增加營收渠道，以“邊際利潤”做外賣

　　2015年,，外賣剛剛起步,，在大部分餐企選擇觀望的時候，汪國玉敏銳地認為,，這是未來的一個大勢，便動員門店開始做外賣,。

　　快餐外賣的利潤很低,，就用“邊際利潤”來做。

　　門店依然以堂食為主,，在增加很少人力投入,、資源投入的情況下做外賣，比如設(shè)立獨立的外賣取餐窗口,，提升外賣出餐和取餐的效率,；和外賣平臺合作，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人做,，門店只負責出餐……

　　在汪國玉看來,，用“邊際利潤”做外賣，雖然賺得比較少,，但卻能幫助南城香把品牌的影響力擴充到線上,，獲取線上的大批顧客,。

　　堅持不加盟不融資不上市  

　　23年開出100多家直營門店

　　品牌模式成型后，南城香很快便迎來了新的發(fā)展機遇,。

　　截至2021年,，南城香已經(jīng)開出了100多家直營門店，相比2014-2015年,，門店數(shù)翻了4番,，成為北京地區(qū)快餐頭部品牌之一。

　　伴隨著門店發(fā)展壯大,，投資者和加盟商也紛至沓來,，汪國玉一一拒絕了他們，最后甚至“躲”起來閉門不見,。

　　很多人對此不理解,，覺得南城香完全可以借助資本和加盟的力量，跑得更快一些,。但汪國玉認為,，走得太急的話，管理,、品質(zhì),、服務(wù)很容易出問題。負數(shù)即便擴大一千倍,，它也還是負數(shù),。門店數(shù)量多，但管理,、品質(zhì),、服務(wù)跟不上，同樣沒有意義,。

　　為了讓南城香成為百年品牌,，汪國玉堅持不加盟不融資不上市，走自己的路,，穩(wěn)扎穩(wěn)打,，不去管他人的看法。

　　在他看來,，南城香能走過近23年,，最大的原因不是模式有多成功，而是團隊比較有定力,，當別人浮躁的時候,，他們能沉下心來慢慢發(fā)展。

　　“老板的高度很大程度決定著企業(yè)的高度。如果你想快速收獲,，那就去種白菜,，當年種了很快幾個月就可以收成了，你如果你想長久的收獲,，那就去種果樹,，每天呵護它，以后每年都會有收獲,�,！�

　　相比門店的擴張速度，汪國玉更關(guān)注門店的質(zhì)量,，比如顧客滿意度,、產(chǎn)品品質(zhì)等。對于南城香接下來的發(fā)展,，他沒有硬性的指標規(guī)劃,，還是以做好現(xiàn)有門店為主，在此基礎(chǔ)上,，盡自己最大的能力拓展門店,，在北京市場站穩(wěn)腳跟。

　　記者手記 叛逆,、不走尋常路,、區(qū)域隱形冠軍，是南城香留給業(yè)內(nèi)的印象,。低調(diào),、務(wù)實、有態(tài)度,，則是其創(chuàng)始人汪國玉留給記者最大的印象,，希望南城香和汪國玉的故事能給各位餐飲人一些啟發(fā)。

　　在這個浮躁的時代,，也希望餐飲界能有更多“南城香”,，更多“汪國玉”，能抵制誘惑,，踏踏實實地經(jīng)營好自己的品牌和門店。